top of page

ניהול צוותים מגוונים

ניהול מרקם חיים משותפים בזמן משבר

איך ננהל שונות ורב תרבותיות ואת המתיחות שהיא עשויה להביא עמה לצוות בצוות בזמן משבר?  זמן בו העבודה ומרקם החיים בצוות מגוון עשוי להשתנות משמעותית ולהשפיע על האווירה התפקוד והתקשורת בצוות

 מה יסייע לנו ליצור תרבות ארגונית שתסייע בשמירה על חוסן ורציפות תפקודית בצוות מגוון בימי שגרה  כדי להניח תשתית לימי משבר?

שוק העבודה בישראל, הוא מרחב מפגש חשוב בין אנשים מכל הקבוצות החברתיות בישראל. בין הארגונים והצוותים השונים קיימת שונות בתדירות המפגשים, מיומיומית ועד לעיתים רחוקות יותר והיקף ועומק העבודה המשותפת.

עבור חלק מהצוותים שלנו, זה עשוי להיות המפגש הראשון עם קבוצות חברתיות שונות משלהם. מפגש מגוון המנוהל נכון תורם לאפקטיביות הארגונית ולבניית החוסן בצוות.

זמני משבר, עשויים לערער את המצב הקיים ולהביא לשינויים משמעותיים במרקם החיים המשותף דווקא בצוותים מגוונים.

בזמנים כאלה:

  • גובר הצורך להרגיש חלק מקבוצה מוסרית ולראות את העולם באופן דיכוטומי.

  • פוחתת היכולת לחוש אמפתיה כלפי הצד שנתפס כצד האחר ומחזיק בעמדות שונות משלי.

  • גוברת הנטייה לסווג את העצמי כ"אנחנו" ואת הזולת כ"הם".

האתגר הניהולי, הוא לשמר יחסי עבודה שוויוניים, מכבדים וסובלניים בתנאים אלו המאפשרים רציפות תפקודית. 

תפריט

אתגרים מרכזיים בניהול מרקם חיים משותף

מה גורם למתיחות וחילוקי דעות בצוותים מגוונים בזמן משבר?

הבנת המקור למתיחות וחילוקי דעות, יכולה לסייע למנהלים ולמנהלות לפתח אסטרטגיות יעילות לגישור וניהול קונפליקטים בצוות מגוון בזמן משבר.

 

מתיחות וחילוקי דעות בצוותים מגוונים בזמן משבר עשויים לנבוע ממספר גורמים.

 

כל אחד מהיבטים אלה משפיע על מערכות היחסים ומקבל משמעות ועוצמה שונה בעתות שגרה או בזמן החרפה במצב משבר, במיוחד במצב משבר על רקע לאומי.

מתיחות וחילוקי דעות בצוותים מגוונים בזמן משבר עשויים לנבוע ממספר גורמים.

הבדלים בתפישת המציאות:

  • ​​חברי צוות מרקעים שונים עשויים לפרש את המצב באופן שונה לחלוטין ולחוש מנעד של רגשות מגוון ושונה באופיו אחד כלפי השני. 

  • השקפות עולם ואידיאולוגיות שונות  ופרשנויות שונות לתקשורת לא מילולית,  יכולות להוביל לפרשנויות מנוגדות של אותם אירועים.

  • שונות בעמדות והתפיסות המוצהרות והלא-מוצהרות שהם מחזיקים אלה כלפי אלה וכלפי עצמם מביאה אף היא למתיחות.

  • ערכים ונורמות תרבותיות שונות למשל: גישות שונות לסמכות והיררכיה,  תפיסות שונות של זמן ודחיפות , והבדלים בגישה לקונפליקט ופתרון בעיות.

  • הטיות ודעות קדומות: סטריאוטיפים תרבותיים או לאומיים וחוסר אמון או חשדנות כלפי חברי צוות מרקעים שונים.​

תפיסות שונות של המשבר:

  • הבדלים בהערכת חומרת המצב

  • גישות שונות לפתרון המשבר (למשל, פעולה מהירה מול תכנון מעמיק)

  • ​הזדהות עם קבוצות לאומיות או אתניות:  במצבי קונפליקט, אנשים נוטים להזדהות יותר עם קבוצת המוצא שלהם. מה שעלול להוביל למתח בין חברי צוות מקבוצות שונות.

חשיפה לא מאוזנת למידע:

  • צריכת מידע ממקורות שונים (כולל רשתות חברתיות) היכולה ליצור פערים בתפיסת המציאות.

  • שפה יכולה להוות מחסום לגישה למידע מגוון.

רגשות עזים ומצוקה אישית:

  • מצבי משבר מעוררים רגשות חזקים כמו פחד, כעס ודאגה שעלולים להשפיע על התקשורת והיחסים בין חברי הצוות.

הבדלים בדרכי התמודדות:

  • תרבויות שונות מתמודדות עם משבר בדרכים שונות - מה שנתפס כהתנהגות נורמטיבית בתרבות אחת עשוי להיתפס כלא ראוי בתרבות אחרת.

תחושת איום על זהות:

  • מצבי משבר עלולים לעורר תחושות של איום על הזהות האישית או הקבוצתית.

  • זה יכול להוביל להתבצרות בעמדות ולקושי בראיית נקודת המבט של האחר.
     

  • עובדים עשויים לחוות קונפליקט בין נאמנותם לארגון לבין נאמנותם לקהילה או למדינה שלהם.

 קונפליקט בין נאמנויות:

הבדלים בציפיות מהארגון:

  • חברי צוות מרקעים שונים עשויים לצפות לתגובות שונות מהארגון למצב המשבר. אי-הסכמה על תפקיד הארגון בזמן משבר יכולה ליצור מתח.

שחיקת יכולת הכלה:  

מצב משבר מתמשך עלול לשחוק את היכולת להכיל דעות שונות ולגלות אמפתיה.

פעולות וצעדים לניהול מרקם חיים משותף בזמן משבר

איך ננהל שונות ורב תרבותיות בצוות בזמן חירום? מה יסייע לנו בניהול המתיחות בצוות בזמן שמרקם החיים בו: האווירה, היכולת לשתף פעולה, לתקשר ולעבוד יחד השתנתה?  

מטרת הניהול בזמן משבר היא ליצור תרבות ארגונית מאוזנת המכבדת את חופש הביטוי של העובדים תוך שמירה על המקצועיות והאחדות של הארגון. זה דורש גישה רגישה, עקבית ומכילה לצד בהירות והצבת גבולות.

​

פיתוח תרבות ארגונית מכילה, כזו דורש מחויבות ארוכת טווח מצד ההנהלה והעובדים כאחד. זוהי השקעה שיכולה לתרום משמעותית לחוסן הארגוני ולהצלחת הצוותים המגוונים, במיוחד בזמני משבר

​

כדי להתמודד  עם חיכוכים וחילוקי דעות אלו, חשוב לפתח מודעות תרבותית, לעודד תקשורת פתוחה, ולטפח אווירה של כבוד הדדי והבנה בין חברי הצוות.

​

כל המרכיבים, המובאים בחלק זה,  תומכים ביצירת תרבות ארגונית מכילה בזמן שגרה מאפשרים לנו לבנות תשתית כזו שתסייע בהתמודדות במידת האפשר.

מה נדרש כדי להתמודד עם מצבים אלו ולשמור על סביבת עבודה מכילה ואפקטיבית, במיוחד בתקופות של משבר ומתח מוגבר?

 עקרונות לניהול צוות מגוון

תקשורת פתוחה ושקופה:

  • פיתוח ערוצי תקשורת פתוחים ושקופים בין כל רמות הארגון ועם כל חברי הצוות

  • עידוד שיתוף מידע ורעיונות באופן חופשי.

  • הקפדה  על שקיפות בהעברת מידע ובקבלת החלטות.

  • יצירת ערוצי תקשורת ברורים, פתוחים ונגישים לכל חברי הצוות.

  • עידוד דיאלוג פתוח ומכבד, תוך הקשבה פעילה לכל הדעות והרעיונות.

  • שימוש בכלים דיגיטליים לשמירה על קשר רציף עם כל חברי הצוות

  • מניעת שפה פוגענית: איסור על שימוש בשפה גזענית, בגינוי או בזלזול שיתוקשר באופן ברור וחד לכלל הצוות. לצידו, טיפול מידי כל התבטאות לא ראויה, כגון הסתה מכלילה ופוגענית.

הכרה בשונות ובחוויות האישיות:

  • הכרה בכך שלכל חבר צוות יש חוויה אישית ייחודית במצב החירום. תקשור המסר במפגשי הצוות השונים.

  • ​עידוד שיתוף של נקודות מבט שונות, תוך שמירה על כבוד הדדי.

יצירת תשתית לשיח ארגוני:

  • עידוד דיאלוג פתוח ומכבד בין חברי הצוות.

  • ​קביעת כללים ברורים לשיח מכבד ובונה

  • ​טיפול מהיר בקונפליקטים 

  •  לקריאה נוספת על כללי שיח וקביעת מדיניות 

  • שינוי שגרות הניהול הנהוגות (ישיבות אישיות, צוותיות, ארגוניות)  או יצירת חדשות שבהן ניתן ומצופה לדון בסוגיות שבקונפליקט. ניתן לגבות מסגרות אלו בליווי מקצועי אם הדבר נדרש.

  • הקצאת מרחב בטוח לשיחות אישיות: עבור הזקוקים לכך. כדאי ליזום שיחה אישית  במידה ואנחנו חשים צורך.

  • בשיחות אלה, חשוב להכיר בכאב וברגשות העולים – זה לא אומר שאנחנו מסכימים עם ההתנהגות שלהם.

  • חשוב לזכור שמאחורי כל ההתנהגויות של העמיתים שלנו,   נמצא בסופו של דבר כאב שכל אחד רוצה למצוא דרך לרפא וכי אנשים שונים מביעים כאב וצער בדרכים שונות.

  • ​צמצום הנוכחות ברשתות בחברתיות ובתקשורת  במידת האפשר, נסו לשמור על מרחבים סטריליים

  • ​החשיפה לרשתות החברתיות עלולה להעצים רגשות אלו . הגדירו אלו אזורים ישמרו סטריליים מחדשות במידת האפשר למשל מרחבים משותפים של צוות ולקוחות .

הכרה בשונות ובחוויות האישיות

  • פתיחות וקבלה: יצירת סביבה שמקבלת ומעריכה שונות בין אנשים, רעיונות ונקודות מבט.

  • עידוד דיאלוג פתוח ומכבד בין חברי הצוות

יצירת מרחב בטוח לשיח

  • עידוד שיתוף מידע ורעיונות באופן חופשי

  • קיום פגישות צוות סדירות לעדכונים ודיונים

גמישות והתאמה אישית

יצירת סביבת עבודה גמישה המתחשבת בצרכים שונים של עובדים. התאמת תהליכי עבודה ומדיניות ארגונית לתמיכה במגוון רחב של עובדים. תרבות ארגונית המשלבת מרכיבים אלו תיצור סביבה תומכת  לצוותים מגוונים, ותסייע  לכל חבר צוות להביא את מלוא הפוטנציאל שלו לידי ביטוי.

פעולות וצעדים ליצירת תרבות ארגונית תומכת

""

פיתוח מנהיגות תומכת ואמפתית

  • על המנהיגות להיות מכילה ונוכחת:

  • מתן דוגמה אישית מצד ההנהלה הבכירה בקידום ערכי הגיוון וההכלה

  • הנהלה מסתובבת ומגיעה לשטח, מראה לכידות. וגורמת לצוותים  לחוש שאינם לבד.

  • ערוצי תקשורת פתוחים לעובדים- עדכון הצוות בחלונות זמן פנויים וייזום שיחות בשעת הצורך.  גיבוש מדיניות ברורה לגבי התבטאויות והתנהגויות יוצאות דופן בצוות ויצירת מדיניות ברורה נגד אפליה והטרדה. הכולל יצירת פלטפורמות לדיון פנימי.

לקריאה נוספת

העברת מסרים מטעם הארגון או ההנהלה כדי להגביר את המודעות  

  • התבטאות פומבית של הנהלת הארגון מעודדת התנהלות מכבדת ועשויה למתן קונפליקטים.  

  • הוציאו מכתב פומבי מראש הארגון והעבירו מסרים ברוח זו בישיבות הצוות ובקבוצות הווטסאפ.

  • התבטאות פומבית מסמנת לצוותים שגם הם יכולים להתבטא ומסייעת בהורדת המתיחות והחרדה בצוות.  

  • השתמשו בשפה של "אנחנו – הארגון":

  • קדמו נורמות ברורות המסבירות איך "אנחנו" (כולנו בארגון) פועלים ופועלות.

  • הדגישו שאותן נורמות חלות על כולם.

  • הדגישו את הזהות המשותפת והתמקדו במטרות משותפות חזקו את תחושת השייכות והאחדות סביב מטרות אלו באמצעות הקוד האתיהמקצועי והדגישו את החיבור המשותף למשימה המקצועית והארגונית  המשותפת

  •  בפלטפורמות המשותפות  לצוות:  בישיבות צוות, הדגישו שכולם משתייכים למקום העבודה ונשארים בו.    

  • הנגישו לצוותים את הידע שלכם:  הסבירו לצוותים מה עומד מאחורי ההתנהלות והמתיחות . העבירו את המסר כי אתם רואים את האתגרים והמתיחות וכי יש לכם כמנהלים את התמונה המלאה.

העברת מסרים מטעם הארגון או ההנהלה כדי להגביר את המודעות  

  • באמצעות סיורים או מצגות או באמצעות שיחות פנימיות בצוות ויצירת מרחב ברור לשיתוף בישיבות הצוות.   

  • תנו לגיטימציה לתחושות ולנקודות המבט של הקבוצה השנייה. עוררו מודעות לקיומם של נרטיבים

  • שונים משום שהכרתם עשויה לעזור בהתמודדות עם נרטיבים מנוגדים. חשוב לשקף את הלגיטימיות

  • של קיום נרטיבים שונים במרחב ולהבהיר שאך טבעי הוא שלאנשים ונשים מקבוצות זהות שונות יהיו תפיסות שונות ואף מנוגדות ביחס למצב בכלל וביחס למצב בעת הסלמה בפרט.

  • עודדו אנשי צוות שחשים שהם מסוגלים לכך לשוחח על המצב ולנסות להבין ולזהות נקודות מבט מוכרות פחות.

  • יצירת פרויקטים משותפים המשלבים עובדים מרקעים שונים

  • עידוד חשיבה יצירתית ופתרון בעיות משותף

  • הכרה ביוזמות המקדמות גיוון והכלה

עודדו שיחות אישיות בין החברים בצוות

​אפילו כדי לשוחח על משימות משותפות. המשיכו לעבוד על פרויקטים משותפים והתמקדו במשימות הארגון הקשורות לזהות המשותפת.

כל עוד רגשות, עמדות או תפיסות מובעים בניסוח מכבד, הקצו להם מקום בשיח הרשמי והלא-רשמי של הארגון, דוגמת קבוצת הווטסאפ, ארוחות משותפות והפסקות

 

שנו את שגרות הניהול הנהוגות ישיבות אישיות, צוותיות, ארגוניות  או צרו חדשות שיאפשרו מפגש

שבו ניתן ומצופה לדון בסוגיות שבקונפליקט. העזרו בליווי מקצועי אם  נדרש.

העבירו במפגשים אלה מסרים של אמונה ביכולתו של הצוות או של הארגון להתמודד עם המשבר ובאמצעות אמון הדדי ובאמצעות ניהול  תקשורת פתוחה ורגישה ושיחות מורכבות וגלויות לב.

 

חשבו יחד עם החברים והחברות בצוות – באופן אישי או בדיון משותף – על דרכים לדון בסוגיות רגישות

 

להרחבה: התבטאויות ברשתות החברתיות  

הטמעת ערכי גיוון והכלה

  • הדגשת חשיבות הגיוון והכלה כערכים מרכזיים בארגון

  • מתן הכשרות בנושא רגישות תרבותית והטיות לא מודעות

  • יצירת מדיניות ברורה נגד אפליה והטרדה

יצירת מנגנוני תמיכה לעובדים

  • הקמת תוכניות לרווחת העובדים, כולל תמיכה נפשית בליווי מנהלים, משאבי אנוש וגורמים מקצועיים בארגון.

  • יצירת קבוצות תמיכה או מנטורינג לעובדים מרקעים שונים

  • מתן גמישות בשעות העבודה ובתנאי העבודה בהתאם  לצרכים האישיים והתרבותיים של חברי הצוות.

  • התחשבי בצרכים הייחודיים והמגוונים  הנובעים ממצב המשבר.

מה לא לעשות במצב של חיכוכים וחילוקי דעות

  • עיצומו של משבר,  אינו הזמן לנסות לשנות עמדות כלפי הקבוצה השנייה או כלפי סוגיות שבליבת הקונפליקט בין הקבוצות.

  • אם הצוות אינו מורגל בשיחה  פתוחה על נושאי זהות או פוליטיקה, לא מומלץ לקיים דווקא בתקופה זו מעגלי שיחות או שיחות שנועדו להגביר את האמפתיה.

הסתפקו בהבנה שאנשים חווים את האירועים בתקופה זו בדרכים שונות ויש להפגין סבלנות

כלפי הקשיים האישיים שכל אחת ואחד חווים

  • נסו להימנע מעיסוק בשאלה "מי אשם ?".

  • הימנעו מלחשוף עובדים ועובדות למידע שהם עלולים לתפוס כמאיים או כמסית או כמיועד לשנות את תפיסת עולמם ביחס לקונפליקט. במקום זאת  עסקו באתגרים, במורכבויות ובחוויות הקשות של כל אחד ואחת.

  • הימנעו מעיסוק מרובה בסוגיות קבוצתיות ברובד הפוליטי והלאומי הדוחק לשיח של "אתם"  ו"אנחנו". הימנעו מלדחוק את הצוות לעסוק בקונפליקט בלא להקצות לכך מרחב בטוח. עם  זאת, אין לחסום יוזמות של הצוות המנסות להתמודד עם המתח

  • עודדו אנשי צוות המעוניינים לשוחח על סוגיות המעסיקות את שתי הקבוצות לעשות כן. ייתכן שיש בצוות עובדות ועובדים המרגישים רצון ויכולת   להתמודד עם  המורכבות הזו, וכדאי לעודד אותם.

חשוב להבין שלא כל העובדים והעובדות בצוות יכולים לחוש אמפתיה וסקרנות באותה מידה. רצוי להימנע מיצירת אווירה שיפוטית כלפי החשים רגשות שליליים או החוששים מעימות עם חברי צוות אחרים.

לחזרה לקריאה על "ניהול ההון האנושי במשבר"

bottom of page