top of page

פרקטיקות של תקווה

איך זורעים זרעים של תקווה במציאות משברית משתנה תדיר? מה יסייע לנו להכין את עצמנו בצורה מיטבית ליום שאחרי  ולהגביר את  תחושת המשמעות והתקווה עבור הצוות דווקא בזמן המשבר.   

​

חלק זה עוסק בפרקטיקות מתאימות ליום שאחרי וכאלה שעוזרות לנו להביא את היום שאחרי ואת ניצוצות  במיוחד בזמן בו אנחנו עדיין מנהלים שגרת חירום.

""

בעיצומו של מצב המשבר,  נראה פעמים רבות  שהחזרה לשגרה רחוקה מתמיד. יחד עם זאת, ברור שסיום המשבר עשוי לדרוש הסתגלות מחודשת לשגרה חדשה שיכולה להיות  שונה מאוד מזו שהייתה לנו לפני המשבר. לכן, חשוב כבר כעת לחשוב ולתכנן את החזרה לשגרה. לנסות ולהעריך מהם הצרכים שיעלו ואילו מענים קיימים ניתן לתת או לפתח עבורם לצד פיתוח וחיזוק התקווה.  

​תקווה היא כלי משמעותי להתמודדות עם מצוקות ומשברים בחיים, היא מסייעת בשמירה על בריאות נפשית טובה והגשמה עצמית. תקווה היא לא רק ציפייה להתרחשות דבר טוב; תקווה היא גם כוח נפשי המניע אותנו לצפות לתוצאות טובות בעתיד, למרות אתגרים או קשיים בהווה.  

הדבר: תקווה היא גם כישור שניתן לפתח וכאן נציע לכם פרקטיקות באמצעותן תוכלו לעשות זאת

במה מתאפיין שלב זה?

  • זהו השלב בו אנחנו מרגישים שאנחנו יכולים הכין את עצמנו ולארגון לשלב הבא   

  • לרוב, אנחנו מרגישים שיש לנו את  "להרים ראש" ולתכנן לטווח הבינוני (ולפעמים אפילו לטווח הרחוק) 

  • תחילתן של יוזמות ופרויקטים חדשים

  • הארגון /מחלקה צוות מתבוננים מחדש על הייעוד ונוצרת הזדמנות לדיוק הערך המוסף  

  • מתחילה להיות בהירות גדולה יותר של המשאבים הארגוניים

מומלץ לנקוט בפעילות לזריעת זרעים של תקווה כבר בשלב בו אנחנו מרגישים שמתחילה להתייצב "שגרת חירום" כלשהי.

חשוב לזכור:

לצד השינויים המדיניים/חברתים ארגוניים רבים מהעובדים שלנו עשויים עדיין להיות במצב אותו הם מגדירים חירומי וחלקים שונים בארגון שלנו עשויים להיות גם הם במצב זה. זהו שלב בו יכולה להיות רגרסיה לשלבים הקודמים. חלק בהשפעת הארגון וחלק לא.

פרקטיקות וכלים לפיתוח תקווה

משבר, הוא קטיעה ברצף הכלים בחלק זה נועדו לסייע לנו באיחוי.השבר שנוצר ולבנות תקווה באמצעות   הכרה בחוויית המשבר לצד סימון חזון וכיוונים לעתיד עבור הפרט, הצוות והארגון.

:לתקווה שני מרכיבים מרכזיים

ל​האחד עוסק ב"כאן ועכשיו", וביכולת לאתר את הגורמים עליהם יש לנו שליטה ובעזרתם ניתן לפעול ככל הניתן בכדי להקל על התחושות שאנו חווים בזמן החירום או המשבר ולהגן על עצמנו.

​

השני כולל פרספקטיבה, נקודת הסתכלות. יכולת לתפוס את מצב המשבר כמצב זמני וחולף.

משבר במהותו, עשוי להיות תנודתי ולא צפוי. גם כשנראה שאנחנו מתקדמים לשלב הבא, ושהשינויים הגדולים מאחורינו, עשויה להיות נסיגה ארגונית, צוותית או אישית וערעור במוטיבציה, הבטחון ועוד. הכנה מראש לתנודות ואתגרים, והיכולת לראות את הקשיים והתנודות כחלק מהתהליך יכולים לעזור לנו לצלוח את הגלים הבלתי פוסקים במציאות המשתנה.

""

מנהיגות ודוגמא אישית

המנהיגות אמורה לייצג את הגבולות, הנורמות והכיוונים שאליהם מכוון הארגון. בעת המשבר וביציאה ממנו, עלול המנהל להיות טרוד בענייני הנהלה ומנהלה, הקשורים לעומס של חזרה לשגרה. 

​

אולם ישנה חשיבות, דווקא בזמן הזה זו, להדגיש את התפקיד המנהיגותי של המנהלים והמנהלות , כמגדלור שמכוון את כולם למטרה הארגונית.

.מומלץ  להרבות להיות בקרבת הצוות  ולנהל שיחות  פורמליות ולא פורמליות עימם

בזמן שייקבע לאחר החזרה,  לקיים  שיחה  פורמלית לסיכום או העיבוד האירוע

  • חשובה שמירה על אחידות ורציפות במסרי ההנהלה 

  •  זיהוי וטיפול במכשולים אפשריים

  •  טיפוח תחושת מוטיבציה ואנרגיה לפעולה

הגדרת גבולות, נורמות וכיוונים ארגוניים

מטרתה יצירת בהירות בעשייה ובתפקיד עבור כל אחד מחברי הצוות

  • מומלץ לנסות להגדיר ציפיות ברורות ככל האפשר 

  • מומלץ נורמות התנהגות וסטנדרטים. אם יש צורך להגדיר אותם מחדש  יש להגדיר יעדים לטווח הקצר : כולל הגדרה מדויקת של משימות וחלוקת עבודה

  • יש להגדיר במדויק את המשימות וחלוקת העבודה בין העובדים. ולהדגיש את המשימות האישיות של כל עובד.

""

יצירת משמעות וחיבור

  • אפשרו מרחבים בטוחים לשיתוף ברגשות

  • עודדו שיתוף פעולה, ערבות הדדית ותמיכה - יצירת סביבה של קהילה תומכת וערבות הדדית עשויה לחזק את המורל ולהפיח תקווה, קבוצות עמיתים קבוצות שיח ישיבות צוות.

  • לעיתים, בתנאים מסוימים, רצוי לעשות עיבוד מובנה של החוויה בעזרת  איש מקצוע

  • ארגנו פעילויות גיבוש צוות - קיום פעילויות גיבוש חברתיות יכולות לחזק את תחושת השייכות והערבות ההדדית בצוות.

  • קבוצות תמיכה והעצמה - יצירת מרחב בטוח לעובדים לשתף באתגרים, לקבל תמיכה רגשית ולזהות משאבים פנימיים לצמיחה.

  • הקשיבו לעובדים באופן פעיל ותהיו סבלניים.

  • שתפו בחוויות אישיות של התמודדות עם קשיים.

לכלים ופרטיקות לישיבות צוות

יצירת משמעות וחיבור באמצעות  שיחות עם העובדים

על פי מחקרים, לכל האנשים מלאי התקווה 3 דברים במשותף

דרכים להגשמת המטרה

מטרה

תחושת מוטיבציה

נציב לכל אחד מאנשי הצוות מטרות  אישיות ונדאג ליווי שלהם בדרך להשגתן

קבעו יחד עם העובדים מטרות ויעדים חדשים לתקופה שלאחר המשבר. זה יעזור ליצור תחושת כיוון ומשמעות מחודשת. ודאו שהיעדים ברורים, מדידים וברי-השגה.

סייעו להם בהגדרת מטרות משמעותיות וברות השגה ובבניית תוכנית פעולה להשגת המטרות הכוללת התייחסות לאתגרים אפשריים בדרך להשגתן.

:בשיחות עם העובדים

מה יעשה מטרה מוצלחת?

  • מטרה משמעותית עבור העובד

  •  מטרה הניתנת להשגה

  • מטרה משמעותית עבור העובד

  •  מטרה הניתנת להשגה

""

עידוד פרואקטיביות

טיפוח יוזמות ארגוניות ורתימה מחודשת של העובדים יסייעו בפיתוח התקווה.  איך נעשה זאת? 

תוכנית חזרה הדרגתית:  

              פתחו תוכנית חזרה הדרגתית לעבודה, המאפשרת לעובדים להסתגל בקצב שלהם. זה יכול לכלול שעות עבודה גמישות או עבודה היברידית המשלבת עבודה מהבית ומהמשרד.

""

הציעו תוכניות הכשרה והעשרה מקצועית שיעזרו לצוות לרכוש מיומנויות חדשות או לשפר את הקיימות. זה יכול לכלול קורסים מקוונים, סדנאות או מנטורינג. אפשרו לצוות להיות חלק מגיבוש התוכנית במידת האפשר.

הכשרות והעשרה מקצועית: 

""

פרויקטים מיוחדים ואתגרים חדשים:    

 הציעו לצוות להשתתף בפרויקטים מיוחדים או לקחת על עצמם אתגרים חדשים. זה יכול לעורר מוטיבציה ולחדש את העניין בעבודה.

""

ביסוס אמון ומחוברות של הצוות

  • שתפו את העובדים בתהליכי קבלת החלטות הנוגעות לעתיד הארגון במידת האפשר. בקשו את דעתם ורעיונותיהם לשיפור ולהתמודדות עם אתגרים.

  • השקיעו בפיתוח המקצועי של העובדים. הציעו הכשרות, סדנאות ומסלולי קידום שיעזרו להם לצמוח ולהתפתח בתוך הארגון.

  • הקפידו לתת הכרה והערכה לעובדים על הישגים ומאמצים. זה יכול להיות באמצעות תוכנית תגמול, ציון הצלחות בפגישות צוות, או אפילו מכתבי הערכה אישיים.

תקשורת פתוחה ושקופה

  • שיחות פתוחות עם העובדים - קיימו שיחות פתוחות עם העובדים על החוויה שעברו, האתגרים והרגשות שלהם. הקשיבו בעין אמפתית וכנה. פעולה זו תסייע להם לעבד את החוויה.

  • שיתוף  הצוות במידע עדכני ככל שניתן על המצב והתקדמויות, וקבלת ההחלטות כדי לצמצם את פערי המידע בצוות.

  • קיימו פגישות קבועות עם הצוות  בהן תשתפו מידע על מצב הארגון האתגרים והתוכניות לעתיד. עודדו שאלות ומשוב מהעובדים.

  • היו שקופים בנוגע לאתגרים ומגבלות

  • במידת האפשר, מסרו מידע  מלא על מה שהיה, השיקולים להחלטות והמשמעויות הארגוניות של המצב

משמעות אופטימיות מפוכחת – אופטימיות "במידה"

  • הדגשת צדדים חיוביים ואפשרויות להתגברות: הדגש על הצדדים החיוביים ועל האופק האפשרי להתגבר על המשבר, אך היה ריאלי ביחס לאתגרים. אופטימיות מוגזמת עלולה להתפרש כחוסר רגישות.

  • הדגישו את החשיבות של התפקיד - הזכירו לעובדים את החשיבות הרבה של תפקידם.  היזכרות במשמעות התפקיד יכולה לתרום למוטיבציה.  

  • ציינו הישגים ותרומה חיונית.

  • שתפו סיפורי הצלחה - ספרו סיפורים של הישגים ותרומה בזמן המשבר, שיוכיחו שהמאמץ היה חשוב וחיוני. שיתוף של סיפורים חיוביים יכול לסייע ביציבות הארגון ובקידום מטרותיו.  

  • משוב חיובי וחיזוקים - מתן משוב ממוקד על התקדמות, הצלחות והתנהלות ראויה של העובדים יסייע  לחזק את ביטחונם העצמי. בשיחות אלה: הדגישו את החשיבות של עבודתם ותרומתם.

  • שתפו תוכניות ותקוות לעתיד הארגון.

  • הזכירו הצלחות מהעבר והדגישו את החוסן של הצוות.

  • ציינו את  הנקודות בהן היטיב הארגון לתפקד

"הדבקה רגשית" חיובית:

  • כיוון שבמצבי חירום החשיבה נוטה לכיוון השלילי ומעניק לו משקל רב, ציון ואף "חגיגה של הצלחות קטנות" יכולים להגביר את הקשב לחלקים המתפקדים בעלי המסוגלות, ביחס לאלו המעוררים תחושות של חוסר אונים. 

  • כדאי לעודד  דיבור פורמלי ובלתי פורמלי לגבי העתיד, הדברים הראשונים שנעשה כצוות כשנחזור לשגרה, הדברים הראשונים שנרצה לתקן ולאחות עם החזרה לשגרה ועוד. מרחב זה כולל גם חשיבה לגבי היום שאחרי. 

  • שהצוות והארגון חולקים חזון מלא תקווה לעתיד כחלק משיח יומיומי. כשהזמנים נראו מורכבים ומאתגרים, חזון משותף יכול להפוך לדלק ולגורם מניע ומלבה מוטיבציה עבור הצוותים. 

חזרה לניהול המשבר

bottom of page